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苏宁驾云变身之险iyiou.com

发布时间:2019-03-11 14:15:08 编辑:笔名

苏宁“驾云”变身之险

苏宁电器上周正式更名为苏宁云商,这标志着苏宁线上线下超电器化进程全面提速。

在我国家电零售市场增速逐年放缓,尤其2011年下半年之后家电市场出现明显疲软状态,一些产品线销售甚至已在下跌的大背景下,苏宁通过驾云变身,趁势开辟一些新业务和利润增长空间,乃顺势而为的明智之举。

苏宁的云商模式,大致可概括为店商+电商+零售服务商,核心是以云技术为基础,整合前台后台,

融合线上线下,服务全产业、全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向,也是我国零售业转型具有颠覆性变革意义的新趋势。

创立于1990年的苏宁,至今已走过23度春秋。在早年遭遇传统百货阻击、后续与同行的厮杀中,锤炼了长于战略运筹的气质。此前,面对传统电器商和新兴电商的两面夹击,苏宁采取了两条腿走路的战略,即传统门店和购的平行推进。此次,苏宁驾云变身,是又一次审时度势的战略谋划,希望在互联技术统领之下,前台后台无缝对接,线上线下合二为一,终从传统专业电器大但你在文字中找到了自己卖场变身为现代综合性购物中心。

苏宁Expo超级店是苏宁驾云的缩影。苏宁Expo超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等,并集合创新商业设计、智能服务升级,营造出全新购物体验,是苏宁实体零售超电器化的具体体现,也是苏宁未来的主力型门店。很清楚,在旗舰店+互联的战略下,苏宁Expo超级店承载着线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。而把线上的优势腾挪到线下的门店,让实体更虚;由门店为线上提供有力保障,让虚体更实,正是苏宁虚实结合的逻辑。

举个例子,当你在苏宁Expo超级店被某件特色商品所吸引,但又觉得种类不够多时,没关系,点击电子墙,一排排货架会神奇般地浮现在你眼前,就像在沃尔玛超市一样。想买什么就点什么,直接进入线上购物车结算,又像是在亚马逊下单。

这又是苏宁驾云的战略野心沃尔玛+亚马逊,成为全球的零售商和电商的结合体。

为了适应战略转型,苏宁对组织架构、运行流程作了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是组织架构调整的关键词,其中的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式,以充分调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性,构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式,有力保障苏宁云商模式的价值实现。

然而,既然是一场颠覆性的变革,苏宁驾云变身的风险也结伴而来。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头,苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式扭转实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境,但能否奏效,还需时间的检验。

就品牌美誉度而言,苏宁驾云变身的战略目标是从传统专业电器大卖场转向现代综合性购物中心,实现销售产业链条上供应商和消费终端上下游通吃,线上线下通赢,这有点像试图建造世界上的花园,将全球的奇花异草悉数移植其中,然后圈一堵围墙,向观赏者收费。以苏宁这么多年做电器的能力,由千年老二夺上行业老大的宝座,一下子铺开如此大的摊子,势必要摊薄其品牌优势。做电器,是老大,做百货,苏宁还是刚入门的小学生。过去国人买电器,首先想到的是苏宁,在变身为百货大卖场后,苏宁还会成为消费者的吗?

苏宁驾云变身,经营范围更广了,自会引来更多竞争对手。原来真正能称得上苏宁电器对手的,或许传统卖场只有国美,电商唯有京东,而现在则很有可能为自身树立了更多对手,那些正大受业绩疲软的困扰却苦于无突破之道的传统百货大佬们,眼见苏宁居然开始吃他们的窝边草,势必群起而攻之。枪打出头鸟,苏宁从此不能不应对四面八方的市场劲敌。

从公司执行力来说,驾云变身,苏宁战线拉得更长了,从矩阵式组织转变为事业群组织模式,扁平化的管理模式看似减少了管理层次,但扩大了的事业群,每个群都有可能成为独立王国,公司执行力势必会打折扣。苏宁连锁平台在今年将新开门店400家左右。除了弥补三、四级市场的盲点外,在一、二级市把握那些守候场将以超级店和旗舰店的升级改造结构优化为主要方向。摊子铺得更大。苏宁从专家变为杂家,人力资源难免捉襟见肘,总部的意图贯彻到基层,既有尾大不掉的风险,也有能力支撑上的不足。因此,在苏宁云商新模式下,如何实现实体店与电子商务两大平台的真正融合,以及新的组织架构是否能够磨合到位,有效运转,也都有待继续观察。

但不管怎么说,苏宁驾云变身,是二次创业的战略创新之举,与其被不温不火的电器市场折腾得半死不活,不如驾云一搏华丽大步向前走变身,从变革中求得突破。苏宁的勇气可嘉可贺,苏宁的智慧更可圈可点。

(作者系晶苏传媒首席分析师,财经媒体专栏作家)

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